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                        解码管理者的绩效

                        发布时间:10-29  

                        绩效可以简单用两个词来解释:一为效果,二为效率。效果,指的是工作做完之后的结果,比如:干没干好,做得成不成功,是否达到预期设定的目标。因此,效果是与目标相关的。效率,则是指工作完成的过程,比如:是不是花了最短的时间达成了目标,人、财、物的资源组合是不是最优化,是不是做到了事半功倍。因此,效率说的是做事过程中的快速、精准与最优化。
                          说起来似乎很简单,但管理者在实际工作中却往往不得要领。最常见的情况是管理者往往只看重效果而忽视效率。关注效果很简单,只要把目标定好了,再把目标层层分解并传达给各个部门或个人,这件事情就算是完成了,管理者要做的是等到截止日期的时候“验收”结果就可以了。而要关注效率,那就需要管理者自己首先把“工作应该怎么做才能达到目标”弄清楚,找到一条把事情干好的“最优路径?#20445;?#28982;后把路径与目标同?#22791;?#21040;?#29575;簦?#24182;在做的过程中及时主动地给予?#29575;?#21453;馈或纠偏。这一系列的动作就是我们通常所说的“工作指导”。这样一比较我们都会发现,评价效果(结果)确实比监控效率(过程)要简单得多。“趋利避害”是人的天性,而这个“利”并不仅仅是利益。很多时候“容易做”是大多数人选择的标准。


                          那在实际工作中我们的管理者是怎么样来确保效果(结果)的呢?
                          “人海战术”是其一。比如,?#30431;?#26377;人放?#29575;?#20013;的工作去干好一件领导认为重要的事情。人多力?#30475;螅?#33258;然能够达成结果。
                          “不计成本”是其二。比如,“有条件要上,没有条件创造条件也要上?#26412;?#26159;最形象的一个说法了。
                          “机械劳动”是其三。常常听到管销售的领导对?#29575;?#35828;:你天天去拜访,天天打电话,时间久了,人?#26131;?#20250;买你一个面子,总会做成一单的。
                          “发挥主观能动性”是其四。这里的发挥主观能动性可不是指管理者的能动性,而是?#29575;?#30340;能动性。我们常常听到管理者抱怨:你看张三就是一个执行力超强的客户经理。事情交给他,人家就能主动去找资源把事情办好。李四就不行,同样的事情交给他总是做不好,没有悟性,能力不行。


                          最后,管理者得出的结论就是:事情做不好都是?#29575;?#33021;力的问题。


                        管理者的绩效:目标、理事、育人

                        管理大师彼特·德鲁克对管理者的描述是这样的:“管理者本身的工作绩效依赖于很多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。”
                          大师一语中的。管理者的本职工作不在于自己把事情做得有多好,而在于他如何计划、协调、指导、激励团队中的每一人,让“1+1”产生“>2”的效果。因此,德鲁克把管理者的工作归纳为五个主要内容:设定目标、衡量结果、计划组织、沟通激励与发展?#29575;簟?#22914;果我?#21069;?#36825;五项内容再进一步归纳一下,“目标”、“理事”、“育人”这三个方面就组成了管理者的绩效全部。

                          就“目标?#20493;?#35328;,管理者需设定组织的业绩目标,对目标进行分解以及明确目标达成的衡量标准。
                          就“理事?#20493;?#35328;,管理者需明确员工所需完成的工作内容以及对如何完成工作的指导与?#24471;鰨?#32452;织相关的人、物、财资源最终完成工作内容。
                          就“育人“而言,管理者需了解员工的特点、优势与不足,并在工作中提供机会让?#29575;?#24471;到成长。
                          需要指出的是,第一,“目标”、“理事”与“育人?#27604;?#32773;之间是等边三?#20999;?#30340;关系,也就是说管理者的绩效是体现在这三者之间的平衡。第二,“目标”的实现离不开“事”与“人”的共同支持,缺一不可。所以说,“目标”是管理者绩效中的效果,“事”与“人”则是管理者绩效中实现效率的两条途径。当前,大多数的中国管理者在这三者之间的平衡是一种什么状态呢?

                        ?#26412;?#22823;学陈春花教授的一段话值得我们思考:“对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有被清晰地指引,应该做什?#35789;?#24773;,所以只有凭着兴趣和情绪,或者感情来做,这样的做事方式,一定是无法评定及无法控制结果的。”
                          不难看出,在支持目标(效果)达成的两大效率“杠杆”中,管理者更多倚重的是“人”的维度,而忽略了或是故意漠视了“事”的维度。在维持“目标”、“事”与“人”的三角平衡中,“人”的维度通常是被过分地拉长。一旦平衡遭到破坏,当“人”的维?#32570;?#25289;升到极限时,三角关?#21040;?#19981;?#21019;?#22312;,管理者的绩效也无从谈起。
                          那出现这种情况的原因是什么呢?我们可以从管理者应?#26412;?#22791;的管理技能以及当前实际具备的管理技能之间的差距来找答案。


                          ?#38469;?#25216;能是熟练完成工作任务所需的、某一特定领域的知识与?#38469;酢?#20154;际关?#23548;?#33021;是与他人或团队良好合作的能力。概念技能则是对抽象、复杂情况进行分析、思考、提炼并最终概念化的能力。职级不同,三种能力的程度有差异,但都需具备。一般来讲,职?#23545;?#39640;,概念技能越重要,管理者所需掌握的程度更大,?#20197;?#29992;的熟练度更强。概念技能简单说?#35789;恰?#36879;过现象看本质”的能力,是一种思考能力,是分析现象、提炼规律、把复杂问题简单化的能力。与?#38469;?#33021;力和人际关?#30340;?#21147;一样,概念技能也是需要特别去学习和练习才能获得的。


                          在当下的领导力培训中,有两种现象值得细细思考。
                          第一,纵观各个层级的领导力培训,单从课程的配置情况来看,关注最多的是管理者的人际关?#23548;?#33021;,比如:沟通、激励、冲突、变革、教练等等。这些课程内容的本质是以如何建立与上级、下级、平级以及团队成员之间的关系为出发点,解决工作中“人”的问题。因为管理者的思维是,有问题的都是“人”的因素,比如能动性不够、悟性不高、执行力不强、没有动机等等。因此,只要“人”的问题解决了,管理问题就不存在了。
                          第二,作为学员的管理者特别?#19981;?#26696;例。案例是什么?通俗地讲,案例就是成功或失败的经验。用过往的经验来指导将来的工作这似乎是管理者秘而不宣的“法宝”。管理者很讨巧,通过比较案例尤其是本行业的相关案例与实际工作中的相似之处,或用之或弃之,“拿来主义?#27604;?#28982;奏效。那这样做有什么不妥吗?案例是个例,其表象就算与管理者当下的情境有相似的地方,其内在逻辑却不一定适用。这就好比,同是?#20154;?#30151;状,真正的病因或许是感冒,或许是肺炎,?#21482;?#35768;是其他更加严重的疾病。案例再成功也离不开其发生时的天时、地利与人和。世上没有两片同样的树叶,管理也断不存在完全相同的情?#22330;?#24403;情境发生变化的时候,以往成功的做法或许不太合适,更甚者,适得其反。
                          那管理者到底要学什么?毫无疑问是研究案例背后的逻辑。案例本身也许是企业管理的一种“术?#20445;?#23454;践操作),而案例背后的逻辑以及规律性的总结则是企业管理中普遍适用的“?#39304;保?#21407;则)。“?#39304;?#19982;“术”孰轻孰重,一目了然。“举一反三”的复制能力固然重要,但演绎归纳的洞察能力才是管理者,尤其是高级管理者的制胜法宝。


                        寻找管理规律:
                        分类别、画轨迹、找关联

                          万物皆有规律,企业管理亦然。只有找到管理规律,顺应规律采取管理动作,才能事半功倍。找规律的能力正是管理者概念技能的重要体现。
                          规律是原理,是事物之间必然的联系。它告诉人们事情是什么样子以及为什么会是这样子。规律最重要的作用是预测。例如:当A发生变化时,由于A与B之间存在?#25345;?#24517;然的联系,我们预测B一定?#19981;?#38543;之发生变化。又例如,A的发展过程存在一个必然的路径。当A行至A1点时,我们预测它的下一阶段必是A2点。如此等等,都是规律的作用。在企业管理中,有三种寻找规律的方式。
                        ●第一,分类别。把纷?#22791;?#26434;的个例通过某一项标准进行归类就是分类别。通俗点讲就是合并同类项。
                          管理者经常做分类的事情。在最近的一次的银行调研中,管理者分享了他们对银行企业客户的分类:存量客户与潜在客户,而潜在客户又分为有贷款业务的客户和没有贷款业务的客户。乍一听起来,这个分类很清晰,挑不出什么毛病;但细想一下,以客户是否在银行有业务以及?#24515;?#19968;类业务的标准来划分客户类型,更多的是银行本位的思维方式。它背后的潜台词是:客户只是银行业务的承载者。在这一分类中,我们看得到银行的业务,看不到客户的需求。贷款是企业客户需求的表象特征,而贷款的原因则有可能是行业特性、企业发展阶段、生产周期、销售周期等内在规律使然。这些才是真正的客户需求。所以说,管理者虽然经常做分类,但以什么样的标准来分类,是以企业本?#25442;?#26159;客户本位来确立分类标准还?#34892;?#22810;需要?#25945;?#30340;地方。
                        ●第二,画轨迹。轨迹可大可小,可用来描述组织内部的生产管理方式,也可以用来了解组织外部市场与客户特性。
                          就组织内部而言,流程就是一条做事情的轨迹。比如一辆汽车的诞生通常是需要经过“冲压—涂装—焊装—总装”四大生产流程。又比如,从汽车制造行业来讲,“车型研发—汽车制造—市场与营销—汽?#21040;?#34701;”是躲不开的汽车行业价值链。
                          从了解组织外部市场或客户规律的角度来看,伊查克·爱迪?#20849;?#22763;在《企业生命周期》一书中以人的生命周期为蓝本描绘出了一家企业从孕育期、婴儿期、学步期直至官僚期,一共八个阶段的全生命周期理论。这就是一条企业成长的轨迹。在企业管理中,这一条轨迹可以用?#35789;?#29702;客户、尤其是企业客户的发展轨迹,让管理者提前“预知”企业客户由于自身发展的规律而带来的潜在需求。还有一?#27490;?#36857;是客户与企业产品或服务发生关系、由一般客户逐渐成为忠实客户的过程轨迹,我们可以简称为“?#39029;?#23458;户轨迹”。
                        ●第三,找关联。发现两个或两个以上?#27492;?#26080;关联的事物之间的内在联系就是找关联。
                          在研究如何提升?#21183;?#32593;点销量的过程中,我们发现一?#20063;势?#32593;点的月销量主要跟三个因素相关联?#28023;?)在该网点购买?#21183;?#30340;彩民总数;(2)彩民每月的购买频次;(3)彩民?#30475;?#30340;购?#24335;?#39069;。由此我们得出一个销量公式:
                          网点月销量?#35762;?#27665;总数×人均单次购?#24335;?#39069;×人均月购买频次
                          在这个公式当中,“彩民总数”、“人均单次购?#24335;?#39069;”与“人均月购买频次”与“网点月销量?#26412;?#25104;正比关系,即:三个关联因素中的任一项提升都可以带来销量的提升。当这个公式一出来,提升?#21183;?#26376;销量这件事情就从“抓销量”这一件事情分拆成了三件事情:“增加或维持彩民数量”、“提高人均单次购买金额”和“增加人均购买频次”。对于管理者来讲,管理的切入点或是抓手增加了,对于结果(销量提升)的控制则多了几层把握。
                          在管理中找到事物之间的关联关系是最具挑战性也是最有价值的管理动作。一旦我们知道了哪几项因素与当前要达成的目标是最相关的时候,管理就会变得简单、可控、精准,而其中的原因正是把原以为通向目标的唯一一条路变成了几条路,真正成为了“条条大路通罗马”。
                          如果说管理案例是“术?#20445;?#31649;理规律是“?#39304;保?#37027;绩效改进恰恰是帮助管理者发现“?#39304;?#30340;“法”。从本质上来说,绩效改进是一套企业管理的方法论。把企业看作一个有机的系?#24120;?#23558;企业的总体绩效自上而下拆分成三个层级:组织、流程与工作。在每一个层级绩效的侧重点也不一样:组织层级关注的是组织目标的制定与分解,流程层级关注的是支持目标达成的业务价值链,工作层级关注的则是工作中的人与工作环境的相互影响关系。
                          在管理中,这三个层级是有先后次序的:首先明确组织层级的目标,再梳理流程层级中目标如何达成的价值链,最后才是工作层级中人、岗、流程的匹配。这个逻辑顺应的正是管理者绩效中“目标”、“事”、“人?#27604;?#32773;的内在联系以及管理的先后顺序。如果以这个逻辑来审视当下管理者的实际管理动作,我们就会发现管理者要么只给目标(组织层级)不给工作指导(流程层面),只管向员工(工作层面)要结果,要么在绩效产生问题时直接在人的身上(工作层面)?#20197;?#22240;。当你违背了绩效的规律来管理,那绩效回报给你的?#27604;?#23601;是一张不太令人满意的答卷了。

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