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                        解碼管理者的績效

                        發布時間:10-29  

                        績效可以簡單用兩個詞來解釋:一為效果,二為效率。效果,指的是工作做完之后的結果,比如:干沒干好,做得成不成功,是否達到預期設定的目標。因此,效果是與目標相關的。效率,則是指工作完成的過程,比如:是不是花了最短的時間達成了目標,人、財、物的資源組合是不是最優化,是不是做到了事半功倍。因此,效率說的是做事過程中的快速、精準與最優化。
                          說起來似乎很簡單,但管理者在實際工作中卻往往不得要領。最常見的情況是管理者往往只看重效果而忽視效率。關注效果很簡單,只要把目標定好了,再把目標層層分解并傳達給各個部門或個人,這件事情就算是完成了,管理者要做的是等到截止日期的時候“驗收”結果就可以了。而要關注效率,那就需要管理者自己首先把“工作應該怎么做才能達到目標”弄清楚,找到一條把事情干好的“最優路徑”,然后把路徑與目標同時給到下屬,并在做的過程中及時主動地給予下屬反饋或糾偏。這一系列的動作就是我們通常所說的“工作指導”。這樣一比較我們都會發現,評價效果(結果)確實比監控效率(過程)要簡單得多。“趨利避害”是人的天性,而這個“利”并不僅僅是利益。很多時候“容易做”是大多數人選擇的標準。


                          那在實際工作中我們的管理者是怎么樣來確保效果(結果)的呢?
                          “人海戰術”是其一。比如,讓所有人放下手中的工作去干好一件領導認為重要的事情。人多力量大,自然能夠達成結果。
                          “不計成本”是其二。比如,“有條件要上,沒有條件創造條件也要上”就是最形象的一個說法了。
                          “機械勞動”是其三。常常聽到管銷售的領導對下屬說:你天天去拜訪,天天打電話,時間久了,人家總會買你一個面子,總會做成一單的。
                          “發揮主觀能動性”是其四。這里的發揮主觀能動性可不是指管理者的能動性,而是下屬的能動性。我們常常聽到管理者抱怨:你看張三就是一個執行力超強的客戶經理。事情交給他,人家就能主動去找資源把事情辦好。李四就不行,同樣的事情交給他總是做不好,沒有悟性,能力不行。


                          最后,管理者得出的結論就是:事情做不好都是下屬能力的問題。


                        管理者的績效:目標、理事、育人

                        管理大師彼特·德魯克對管理者的描述是這樣的:“管理者本身的工作績效依賴于很多人,而他必須對這些人的工作績效負責。”
                          大師一語中的。管理者的本職工作不在于自己把事情做得有多好,而在于他如何計劃、協調、指導、激勵團隊中的每一人,讓“1+1”產生“>2”的效果。因此,德魯克把管理者的工作歸納為五個主要內容:設定目標、衡量結果、計劃組織、溝通激勵與發展下屬。如果我們把這五項內容再進一步歸納一下,“目標”、“理事”、“育人”這三個方面就組成了管理者的績效全部。

                          就“目標”而言,管理者需設定組織的業績目標,對目標進行分解以及明確目標達成的衡量標準。
                          就“理事”而言,管理者需明確員工所需完成的工作內容以及對如何完成工作的指導與說明,組織相關的人、物、財資源最終完成工作內容。
                          就“育人“而言,管理者需了解員工的特點、優勢與不足,并在工作中提供機會讓下屬得到成長。
                          需要指出的是,第一,“目標”、“理事”與“育人”三者之間是等邊三角形的關系,也就是說管理者的績效是體現在這三者之間的平衡。第二,“目標”的實現離不開“事”與“人”的共同支持,缺一不可。所以說,“目標”是管理者績效中的效果,“事”與“人”則是管理者績效中實現效率的兩條途徑。當前,大多數的中國管理者在這三者之間的平衡是一種什么狀態呢?

                        北京大學陳春花教授的一段話值得我們思考:“對于很多企業管理而言,問題就出在管理者只關心人的態度和表現,并沒有清晰地界定必須要做的事情,以及做事的標準。對于大多數員工來說,他們并沒有被清晰地指引,應該做什么事情,所以只有憑著興趣和情緒,或者感情來做,這樣的做事方式,一定是無法評定及無法控制結果的。”
                          不難看出,在支持目標(效果)達成的兩大效率“杠桿”中,管理者更多倚重的是“人”的維度,而忽略了或是故意漠視了“事”的維度。在維持“目標”、“事”與“人”的三角平衡中,“人”的維度通常是被過分地拉長。一旦平衡遭到破壞,當“人”的維度被拉升到極限時,三角關系將不復存在,管理者的績效也無從談起。
                          那出現這種情況的原因是什么呢?我們可以從管理者應當具備的管理技能以及當前實際具備的管理技能之間的差距來找答案。


                          技術技能是熟練完成工作任務所需的、某一特定領域的知識與技術。人際關系技能是與他人或團隊良好合作的能力。概念技能則是對抽象、復雜情況進行分析、思考、提煉并最終概念化的能力。職級不同,三種能力的程度有差異,但都需具備。一般來講,職級越高,概念技能越重要,管理者所需掌握的程度更大,且運用的熟練度更強。概念技能簡單說來是“透過現象看本質”的能力,是一種思考能力,是分析現象、提煉規律、把復雜問題簡單化的能力。與技術能力和人際關系能力一樣,概念技能也是需要特別去學習和練習才能獲得的。


                          在當下的領導力培訓中,有兩種現象值得細細思考。
                          第一,縱觀各個層級的領導力培訓,單從課程的配置情況來看,關注最多的是管理者的人際關系技能,比如:溝通、激勵、沖突、變革、教練等等。這些課程內容的本質是以如何建立與上級、下級、平級以及團隊成員之間的關系為出發點,解決工作中“人”的問題。因為管理者的思維是,有問題的都是“人”的因素,比如能動性不夠、悟性不高、執行力不強、沒有動機等等。因此,只要“人”的問題解決了,管理問題就不存在了。
                          第二,作為學員的管理者特別喜歡案例。案例是什么?通俗地講,案例就是成功或失敗的經驗。用過往的經驗來指導將來的工作這似乎是管理者秘而不宣的“法寶”。管理者很討巧,通過比較案例尤其是本行業的相關案例與實際工作中的相似之處,或用之或棄之,“拿來主義”仍然奏效。那這樣做有什么不妥嗎?案例是個例,其表象就算與管理者當下的情境有相似的地方,其內在邏輯卻不一定適用。這就好比,同是咳嗽癥狀,真正的病因或許是感冒,或許是肺炎,又或許是其他更加嚴重的疾病。案例再成功也離不開其發生時的天時、地利與人和。世上沒有兩片同樣的樹葉,管理也斷不存在完全相同的情境。當情境發生變化的時候,以往成功的做法或許不太合適,更甚者,適得其反。
                          那管理者到底要學什么?毫無疑問是研究案例背后的邏輯。案例本身也許是企業管理的一種“術”(實踐操作),而案例背后的邏輯以及規律性的總結則是企業管理中普遍適用的“道”(原則)。“道”與“術”孰輕孰重,一目了然。“舉一反三”的復制能力固然重要,但演繹歸納的洞察能力才是管理者,尤其是高級管理者的制勝法寶。


                        尋找管理規律:
                        分類別、畫軌跡、找關聯

                          萬物皆有規律,企業管理亦然。只有找到管理規律,順應規律采取管理動作,才能事半功倍。找規律的能力正是管理者概念技能的重要體現。
                          規律是原理,是事物之間必然的聯系。它告訴人們事情是什么樣子以及為什么會是這樣子。規律最重要的作用是預測。例如:當A發生變化時,由于A與B之間存在某種必然的聯系,我們預測B一定也會隨之發生變化。又例如,A的發展過程存在一個必然的路徑。當A行至A1點時,我們預測它的下一階段必是A2點。如此等等,都是規律的作用。在企業管理中,有三種尋找規律的方式。
                        ●第一,分類別。把紛繁復雜的個例通過某一項標準進行歸類就是分類別。通俗點講就是合并同類項。
                          管理者經常做分類的事情。在最近的一次的銀行調研中,管理者分享了他們對銀行企業客戶的分類:存量客戶與潛在客戶,而潛在客戶又分為有貸款業務的客戶和沒有貸款業務的客戶。乍一聽起來,這個分類很清晰,挑不出什么毛病;但細想一下,以客戶是否在銀行有業務以及有哪一類業務的標準來劃分客戶類型,更多的是銀行本位的思維方式。它背后的潛臺詞是:客戶只是銀行業務的承載者。在這一分類中,我們看得到銀行的業務,看不到客戶的需求。貸款是企業客戶需求的表象特征,而貸款的原因則有可能是行業特性、企業發展階段、生產周期、銷售周期等內在規律使然。這些才是真正的客戶需求。所以說,管理者雖然經常做分類,但以什么樣的標準來分類,是以企業本位還是客戶本位來確立分類標準還有許多需要探討的地方。
                        ●第二,畫軌跡。軌跡可大可小,可用來描述組織內部的生產管理方式,也可以用來了解組織外部市場與客戶特性。
                          就組織內部而言,流程就是一條做事情的軌跡。比如一輛汽車的誕生通常是需要經過“沖壓—涂裝—焊裝—總裝”四大生產流程。又比如,從汽車制造行業來講,“車型研發—汽車制造—市場與營銷—汽車金融”是躲不開的汽車行業價值鏈。
                          從了解組織外部市場或客戶規律的角度來看,伊查克·愛迪斯博士在《企業生命周期》一書中以人的生命周期為藍本描繪出了一家企業從孕育期、嬰兒期、學步期直至官僚期,一共八個階段的全生命周期理論。這就是一條企業成長的軌跡。在企業管理中,這一條軌跡可以用來梳理客戶、尤其是企業客戶的發展軌跡,讓管理者提前“預知”企業客戶由于自身發展的規律而帶來的潛在需求。還有一種軌跡是客戶與企業產品或服務發生關系、由一般客戶逐漸成為忠實客戶的過程軌跡,我們可以簡稱為“忠誠客戶軌跡”。
                        ●第三,找關聯。發現兩個或兩個以上看似無關聯的事物之間的內在聯系就是找關聯。
                          在研究如何提升彩票網點銷量的過程中,我們發現一家彩票網點的月銷量主要跟三個因素相關聯:(1)在該網點購買彩票的彩民總數;(2)彩民每月的購買頻次;(3)彩民每次的購彩金額。由此我們得出一個銷量公式:
                          網點月銷量=彩民總數×人均單次購彩金額×人均月購買頻次
                          在這個公式當中,“彩民總數”、“人均單次購彩金額”與“人均月購買頻次”與“網點月銷量”均成正比關系,即:三個關聯因素中的任一項提升都可以帶來銷量的提升。當這個公式一出來,提升彩票月銷量這件事情就從“抓銷量”這一件事情分拆成了三件事情:“增加或維持彩民數量”、“提高人均單次購買金額”和“增加人均購買頻次”。對于管理者來講,管理的切入點或是抓手增加了,對于結果(銷量提升)的控制則多了幾層把握。
                          在管理中找到事物之間的關聯關系是最具挑戰性也是最有價值的管理動作。一旦我們知道了哪幾項因素與當前要達成的目標是最相關的時候,管理就會變得簡單、可控、精準,而其中的原因正是把原以為通向目標的唯一一條路變成了幾條路,真正成為了“條條大路通羅馬”。
                          如果說管理案例是“術”,管理規律是“道”,那績效改進恰恰是幫助管理者發現“道”的“法”。從本質上來說,績效改進是一套企業管理的方法論。把企業看作一個有機的系統,將企業的總體績效自上而下拆分成三個層級:組織、流程與工作。在每一個層級績效的側重點也不一樣:組織層級關注的是組織目標的制定與分解,流程層級關注的是支持目標達成的業務價值鏈,工作層級關注的則是工作中的人與工作環境的相互影響關系。
                          在管理中,這三個層級是有先后次序的:首先明確組織層級的目標,再梳理流程層級中目標如何達成的價值鏈,最后才是工作層級中人、崗、流程的匹配。這個邏輯順應的正是管理者績效中“目標”、“事”、“人”三者的內在聯系以及管理的先后順序。如果以這個邏輯來審視當下管理者的實際管理動作,我們就會發現管理者要么只給目標(組織層級)不給工作指導(流程層面),只管向員工(工作層面)要結果,要么在績效產生問題時直接在人的身上(工作層面)找原因。當你違背了績效的規律來管理,那績效回報給你的當然就是一張不太令人滿意的答卷了。

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